Der Weg zur besseren Führungskraft

Ihre glasklare Positionierung in Zeiten des digitalen Wandels

Freebook - Karriere-Coach Heiko Harders, Köln
Mein erstes Freebook für Geschäftsführer, Vertriebsleiter und Führungskräfte, Copyright © 2022 von Heiko Harders

5. Januar 2022 – 5 Grad, weiterhin Corona-Zeit. Ich sitze in Köln an meinem Notebook und schreibe gerade das Vorwort zu meinem Free-Book.

 

Titel

Der Weg zur besseren Führungskraft - Ihre glasklare Positionierung in Zeiten des digitalen Wandels.

 

Buchbeschreibung

Dieses Buch vermittelt Ihnen viele Impulse, Ideen und Strategieansätze, mit denen Sie Ihre neue Positionierung in den spannenden Zeiten des digitalen Wandels gestalten können.
Die exponentielle Erhöhung der Produktivität in vielen Geschäftsfeldern führt zu spürbaren Neuerungen und gravierenden Verschiebungen in allen Wirtschaftssektoren: Cloud, Artificial Intelligence, 5G/Internet-of-Things auf der einen Seite - New Work, rasant steigende Anzahlen an Akademikern und Forschern und immense Investitionen in die Digitalisierung seitens China und USA stehen auf der anderen Seite.

Ihre volle Bereitschaft, Neuland zu betreten und das agile Arbeiten mit einer wachsenden Anzahl von Variablen sind wichtige Erfolgsfaktoren, um als Führungskraft und Performer auf zukünftig immer neuen Baustellen zu bestehen. Der wichtigste Erfolgsfaktor sind Sie als Person.
 
Anhand von drei exemplarischen Coaching-Aufträgen erfahren Sie, wie Tobias, Alexander und Ante ihren persönlichen Next Level erreichen. Sie standen anonym Pate für drei fiktive und gleichwohl realistische Fälle aus meiner Coaching-Praxis.

 

+ Tobias (38 Jahre, Volkswirt, Immobilienkaufmann) - ambitionierte Führungskraft eines 10 Personen-Teams und Mitarbeiter in zwei Change-Projekten in einem Konzern

+ Alexander (42 Jahre, Betriebswirt), gestandener Geschäftsführer für die Ressorts Personal, IT und Finanzen eines KMU im Consulting-Bereich

+ Ante (46 Jahre, Dipl. Wirt. Ing.) - B2B-Vertriebsleiter in einem mittelständischen System- und Softwarehaus für Expertensysteme in der Cloud.

Die inhaltsverzeichnis-Zwiebel

Inhaltsverzeichnis Freebook
Zwiebel des Inhaltsverzeichnisses
Inhalt
Inhaltsverzeichnis

Liebe Leserin, lieber Leser

Logo
Karriere-Leiter

Sie gehören zu der Gruppe der High Performer oder wollen es werden.
Herausforderungen gehen Sie immer pragmatisch an. Dafür kaufen oder nutzen sie die notwendigen Ressourcen.
Der fortwährende Wandel und dessen Beschleunigung machen ihnen keine Angst. In der digitalen Welt gilt für Sie weiterhin: Machen & Erleben.
Gingen Sie früher mal davon aus, dass es in ihrem Unternehmen eine Instanz gibt, die sich um das Thema der Digitalisierung kümmern wird?


Vergessen sie es! High Performer ticken wie Unternehmer. Sie warten nicht, Sie unternehmen etwas.
Machen Sie sich Erfolgsstrategien aus der Praxis zu eigen. 

Neue Karriere
Neue Karriere - frei nach Covey 2018

Lernen Sie, wie immens wichtig ihre Positionierung in Zukunft sein wird.
Dieses Buch habe ich nur für Sie geschrieben: ambitionierte Führungskräfte, gestandene Geschäftsführer und Vertriebsleiter, die unbedingt den Next Level erreichen wollen.


Bevor Sie weiterlesen, weise ich noch darauf hin, dass ich zur besseren Lesbarkeit hauptsächlich die männliche grammatikalische Form verwende.

Liebe Leserinnen, bitte fühlen Sie sich im gleichen Maße angesprochen. Dieses Freebook ist für weibliche und männliche Geschäftsführer, Vertriebsleiter, Führungskräfte und die, die es noch werden möchten, geschrieben.

Über den Autor

Costa Adeje, Tenerife, Dez 2021
Dezember 2021 - Teneriffa (Spanien)

Karriere-Coach und Dipl.- Mathematiker Heiko Harders, Jahrgang 1968, blickt auf über 26 Jahre Berufs- und Beratungserfahrung zurück: Als Mitglied der Geschäftsleitung und Gesellschafter einer mittelständischen Unternehmens- und Softwareberatung für die Versicherungswirtschaft beriet er zahlreiche Kunden in und außerhalb des Projektgeschäftes. Heute ist er Inhaber von Heiko Harders Karriere- und Business-Coach für Führungskräfte und Performer.

 

Als zert. Systemischer Coach, Change Manager und Sparringspartner hat er sich auf das folgende Thema für Führungskräfte spezialisiert: Die persönliche Positionierung und berufliche Orientierung im digitalen Zeitalter.

Macher und Generalisten mit hohem Wissensdurst, einer schnellen Auffassungsgabe, Abstraktionsvermögen mit Hands-on-Mentalität brauchen niemanden, der ihnen sagt wo es langgeht, sondern einen fachlich versierten und neugierigen Sparringspartner auf Augenhöhe.

 

vorwort

Es gibt zwei Domänen, die mich beruflich besonders interessieren. Das sind Karriere-Coaching und Digitalisierung. Es gibt sehr gute Bücher zu beiden Themen. Ich habe keins gefunden, das beide Themen verbindet. Deswegen habe ich mich getraut, dieses Buch zu schreiben.

 

Für die Variante "Freebook" habe ich mich entschieden, da ich das Thema "Open-Source" spannend finde und weil sie in meine Vertriebsstrategie als selbstständiger Fulltime Karriere-Coach passt.

 

Zunächst können Sie alle Inhalte im "Hier-und-Jetzt" auf meiner Webseite unter https://www.heiko-harders.com/freebook/ finden.

 

Kapitel 1 - Digitaler Wandel

1.1 Begriff

Alle Märkte, alle Branchen und alle Firmen befinden sich im digitalen Wandel oder treiben ihn weiter an.
Microsoft, Google, Apple, Amazon, Facebook, Alibaba, Tencent, Huawei & Co. besitzen digitale Geschäftsmodelle.
Sie als Geschäftsführer, Vertriebsleiter oder Führungskraft mit einigen Jahren Berufserfahrung stehen mit Ihrem Unternehmen in Mitten dieser Evolution – sonst würden Sie dieses Buch nicht lesen.
Für Sie gilt stärker als zuvor, eine noch bessere Führungskraft zu werden. Dazu wollen sie genau verstehen, worum es beim digitalen Wandel in Ihrem Business geht und wie Sie sich persönlich wappnen können, um zu performen.

Es geht um mehr als nur um neue Technologien.
Es geht um die tiefgreifende Veränderung etablierter Geschäftsmodelle und Managementansätze im Rahmen eines sogenannten Digital Leaderships (Petry 2019).

In den nächsten zehn Jahren verändert sich unsere Welt stärker, als in den vergangenen 100 Jahren (Thelen 2020).
 

Costa Adeje, Tenerife, (Esp) 2021
Teneriffa Dezember 2021

 

 

Bewegen Sie sich jetzt auf die lebensspendenden Umwelteinflüsse zu, so wie Pflanzen in Richtung des Sonnenlichts wachsen und ihre Blätter entsprechend ausrichten (Rose 2020).

1.2 Technologie als Treiber

Als Business Consultant in der Versicherungsbranche, habe ich früher auf der dritten Folie einer Präsentation fast immer einen Überblick über die aktuellen Treiber des Geschäfts gegeben:


Das waren von 1997 bis 2012 in der Regel neue EU-Richtlinien, Fusionen oder Übernahmen und schließlich die Themen Standardisierung und Prozessoptimierung in den verschiedenen Geschäftsbereichen von Versicherungsunternehmen.

Allen Zuhörern wurde damals damit klar, woher der Druck auf das Projekt rührte.
Betriebswirtschaftliche Anforderungen wurden bis ca. 2010 gemäß einem Business Alignment realisiert. Der Business macht die Ansage und IT (Software, Hardware) bietet die zugehörigen Möglichkeiten der Realisierung.

Das ist jetzt nicht mehr so.

Technologie schafft aus eigener Kraft neue Megatrends.

 

Internet, Cloud und Smartphone sind überall angekommen.


Künstliche Intelligenz, DLT/Blockchain, Roboter, 3D-Druck, IOT/5G, Quantencomputer, Energie etc. sind der Baukasten der Zukunft (vgl. Thelen 2020).
Unvorstellbare Einsatzmöglichkeiten einhergehend mit Leistungsvervielfachungen und verschwindend niedrigen Kosten sind State-of-the-Art.

 

Beispiele sind: Autonomes Fahren, Sprachassistenten sowie Vernetzung: Software as a Service, Platform as a Service, Infrastructure as a Service (Thesmann 2016).
Aus der Vogelperspektive betrachtet, treibt sich der Mensch als Entwickler und zugleich Nutzer dieser Technologien geradezu selbst. In diesen Rollen erzielt er Gewinne als Profiteur und gleichwohl Verluste als Getriebener.
Und Sie?

Wo stehen Sie heute als Geschäftsführer, Vertriebsleiter und Führungskraft?

Gehören Sie zu den Treibern oder zu den Getriebenen? Was wird kommen?

 

Das, wo das Kapital hinfließt, oder?

 

1.3 Exponentielle Erhöhung der Produktivität

Deep Learning Corona & more
Künstliche Neuronale Netze: Beispielausprägung

Technologie besitzt enorme Macht. Schauen Sie sich eine zentrale Kennzahl zur Veranschaulichung dieser Macht an: die Produktivität – als Bruch in Zähler und Nenner.

 

Oben im Zähler steht die Produktion und unten im Nenner stehen die verschiedenen Produktionsfaktoren.

 

Schauen wir uns den Nenner mal genauer an:

Bei jeder industriellen Revolution sinken die Kosten für einen der Schlüsselfaktoren drastisch. Im Vergleich zu den früheren Kosten ist der neue Faktor praktisch umsonst.

 

Ein Beispiel: Die maschinelle Kraft in der industriellen Revolution kostete praktisch nichts im Vergleich zu tierischer Kraft oder Muskelkraft.

Danach waren plötzlich Dinge möglich, die man sich zuvor nicht leisten konnte (Anderson 2009).


In den nächsten Jahren werden Dinge durch neue substituierende Produktionsfaktoren möglich sein, die man sich früher nicht vorstellen konnte. Moore’s Law und weitere neue Basistechnologien machen es möglich.

 

1.4 Geschäftsmodelle ändern sich rasant in allen Märkten & Branchen

Sie arbeiten in der Geldwirtschaft oder in der Realwirtschaft?

 

Sie arbeiten in einem Rahmen, den man Geschäftsmodell nennen kann.


Es gibt kosten- oder wertgesteuerte Geschäftsmodelle (Klußmann&Schreiber 2020).  


In jedem erfolgreichen Geschäftsmodell werden die Kostenstrukturen so weit wie möglich gesenkt.  

 

Das gelingt in kostengesteuerten Geschäftsmodellen durch
•    eine Kombination aus Produkten im Niedrigpreissegment,
•    eine sehr starke Automatisierung im Bereich von Produktion und Vertrieb und
•    eine sehr starke Nutzung verschiedener Partner.
In wertgesteuerten Geschäftsmodellen hingegen legen die Unternehmen höchsten Wert auf hochwertige Produkte und Angebote, welche oftmals mit einem sehr hohen Service-Gedanken und vielen Dienstleistungen für den Kunden einhergehen.

In welchen Rahmen befindet sich Ihr Business?
Kosten- oder wertgesteuert?

Wo verorten Sie sich mit Ihrem derzeitigen Business als Geschäftsführer, Vertriebsleiter oder als Führungskraft? Wie schätzen Sie Ihre persönliche Zukunft und die Ihres Bereiches ein?

Welche Informationen benötigen Sie für eine genauere Bewertung?
 
Fazit nach dem ersten Kapitel: Nehmen Sie ein DIN A4 Blatt zur Hand und zeichnen Sie eine zwei-spaltige Tabelle.

 

Tragen Sie in die linke Tabellenspalte Ihre Themen mit „Aha-Effekt“ ein und rechts daneben das, was Sie diesbezüglich sofort in Angriff nehmen wollen.

Kapitel 2 - Paradigmenwechsel

2.1 Veränderung der Führung

Welche Führungsaufgaben spielen in einer Firma, in Ihrer Firma, die wichtigste Rolle, wo sich die Spielregeln in allen Branchen und Märkten gravierend ändern?


Beginnen wir mit den fünf wichtigsten Führungsaufgaben und den drei wichtigsten Gründen, sich daran zu halten (Fuhrmann 2018):


WICHTIGSTE FÜHRUNGSAUFGABE    HINTERGRUND
1 – Wachstum & Gewinn    Gehälter und Investitionen
2 – Brücke zwischen Management und Mitarbeitern    Strategie übersetzen und in umsetzbare Arbeitspakete zerlegen
3 – Vorbildfunktion    Menschenbild, Respekt vor dem Menschen und Demut vor der Leistung
4 – Faktor Mensch verstehen und anwenden    Überwiegend Mitarbeiter führen
5 – Ziele wirtschaftlich erreichen    Langfristige Vision, Zielbild, Strategie und Weg.
    
WICHTIGSTER GRUND    HINTERGRUND
1 – Wachstum & Erfolg    Wirksamkeit im Handeln, Realitätsbewusstsein
2 – Zeit    Klarheit, Fokussierung auf die richtigen Themen und Mitarbeiter, sinkender Führungsaufwand
3 – Unabhängigkeit & Entscheidungsfreiheit    Klarheit, Gestaltungswille, Mut.

Jetzt schauen wir, ob im Digitalen Zeitalter neue Führungsaufgaben und Gründe hinzukommen oder nur die Prioritäten verschoben werden müssen.


Folgende Bilder und Vergleiche werden gerne herangezogen, um den digitalen Wandel im Business zu beschreiben: Neuland und Wilder Westen.

 

Klar, Bilder können auch in die Irre führen, wenn sie dazu benutzt werden, Komplexes viel einfacher machen zu wollen. Ich verwende den Begriff Neuland trotz des genannten Risikos. Wenn Sie als High Performer Neuland betreten, wollen Sie sofort verstehen, was hier passiert und welche Regeln hier gelten. Besonders interessiert Sie, was Sie beibehalten können, was Sie schnell verändern müssen und was Sie sofort neu lernen müssen, um schnell Klarheit zu gewinnen.
Beginnen wir beim „Neuerlernen“, denn auf Neuland werden Sie vermutlich plötzlich in brenzlige Situationen verwickelt und entscheiden hoffentlich intuitiv nach Risiken und echten Gefahren.

 

Ihr wahrer Charakter kommt dann zum Vorschein.

 

Ihr Selbst- und Menschenbild lassen sich währenddessen von Ihren Mitarbeitern direkt ablesen. Ihre Vorbildfunktion ist dann gefragt.

 

Erinnern Sie sich an Momente der Scham oder eher an Momente des Mutes und der Standfestigkeit?

Momente des Mutes: DINA 4 Blatt Notizen
Momente der Standfestigkeit: ...

Momente der Scham: ... .

Verändern – was müssen Sie persönlich auf Neuland verändern, um nicht in unpassende Muster zurückzufallen? Sie suchen sich sinnbildlich vielleicht einen Scout, der Neuland und seine "Bewohner" sehr gut kennt und dort schon länger wohnt; der dort groß geworden ist oder der dorthin migriert ist.

 

Wen brauchen Sie, wen können Sie bekommen?
Was können Sie auf Neuland beibehalten?

 

Als Geschäftsführer und Führungskraft müssen Sie fortwährend Brücken zu Ihren alten und neuen Mitarbeitern bauen: Vertrauen schaffen, diese unterstützen, in deren Weiterbildung investieren und für die Willigen (= Leistungsträger) Unternehmensbeteiligungen anbieten.


Als Vertriebsleiter und „Speerspitze“ hören Sie dem Scout besonders gut zu, welche Probleme und Bedarfe es auf Neuland gibt:

 

Neue Geschäftsmodelle, Tauschmittel, WerteGeschichten & Kultur & Rituale.


Nach diesen Fragen des ‚WAS‘ widmen wir uns jetzt den Fragen nach dem ‚WIE‘.


Im Wesentlichen unterscheidet man zwei Führungsstile, den autoritären und den kooperativen.

 

Dazwischen gibt es sieben Abstufungen (Steyrer 1996).

 

Ein weiterer Führungsstil kam später hinzu: Agile Führung.

Der Begriff Agilität steht im Kern zunächst einmal für Anpassungsfähigkeit, d.h. die Fähigkeit sich schnell an Veränderungen anzupassen – und das nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv (vgl. Dove 2001).
In der heutigen VUCA-Umwelt wirken die vier Kräfte Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity gleichzeitig auf Ihr Unternehmen ein.

 

Wie geht man am Besten damit um? Man sucht sich die passenden Vorreiter:

 

Der Innovationsdruck ist seit jeher am größten in der Softwareentwicklung. Der De-facto-Standard agiler Führung in der Softwareentwicklung ist Scrum und setzt folgende Prämisse voraus:

 

Die Menschen, die die Arbeit machen, wissen besser als alle anderen, wie diese Arbeit zu erledigen ist (vgl. Gloger/Rösner 2014).

Agile Führung mit Scrum zu leben bedeutet in erster Linie, dass folgende Prinzipien von allen ehrlich akzeptiert werden und kein „Agil-Theater“ betrieben wird:

PRINZIPIEN    HINTERGRUND
Fokus auf wenige Dinge    Schlanke Strukturen, hohe Arbeitsmotivation und Qualität
Schnelles Feedback    Produktivitätssteigerung von Menschen und Organisationen
Auflösung von Hierachieebenen, Radikal: Auflösung des mittleren Managements    Mitarbeiter übernehmen freiwillig Verantwortung bei klaren Rahmenbedingungen
Prinzip Freiwilligkeit    Haltungs- und Kulturwechsel

Meine Empfehlung: Passen Sie verdammt gut auf, sonst zerlegen Sie Ihr Unternehmen beim Kulturwandel.

 

Nicht radikal (lat. Radix: die Wurzel) – nehmen Sie den Stil, den Sie am besten können, nämlich Ihren eigenen, ansonsten besteht die Gefahr, dass Sie von Ihren Mitarbeitern ignoriert werden.

 

Bedenken Sie, geführt zu werden ist immer ein (geduldetes) Aufgeben eigener Autonomie.


Testen Sie Scrum bei einem Pilot-Projekt auch mit Kunden und nehmen Sie selbst eine der Scrum-Rollen ein.

 

Adaptieren Sie die Prinzipien, die sich für Sie gut anfühlen.

Es gibt keine Abkürzung oder Hack.

Streng genommen ist jede Maßnahme, die im – und nicht am System arbeitet eine Luftnummer.

 

Sie sehen, auf Neuland müssen Sie immer Ihre Führungsaufgaben im Blick behalten und für Klarheit und somit für Vertrauen in Ihre Person sorgen – als Vorbild vorreiten.

Work in progress“ – das ist der neue Normalzustand.


@Geschäftsführer: Was Scrum im Arbeitsalltag Ihrer agilen Führungskräfte werden könnte, ist OKR für agile Geschäftsführer. Objectives and Key Results (OKR) steht für eine Zielfindungs- und Controlling-Methode, bei der überschaubar z. B. quartalsweise, qualitative Ziele definiert werden und deren Ergebnisse greifbar und somit quantitativ (messbar) sein müssen.
OKRs sind für das gesamte Unternehmen zu entwickeln.

 

Beispiel: Auf welche drei großen Ziele (Objectives) sollte sich das Unternehmen im nächsten Quartal konzentrieren. Aus den Antworten werden passende Key Results gebildet und priorisiert, die dann für alle gelten.

 

Bei 7090% Zielerreichung gelten OKRs als erfüllt.

 

Ohne ein Unternehmensleitbild (Vision) wird es allerdings schwierig, Ziele zu definieren (vgl. Wikipedia[Objectives and Key Results] Zugriff am 15.09.2020).

2.2 Veränderung der Arbeit

Beispiel: KI und TensorFlow von google
Künstliche Intelligenz im Vormarsch

Die Digitalisierung und die damit im Zusammenhang stehenden Begleiterscheinungen haben einen erheblichen Einfluss auf den Faktor Arbeit:

 

Der Bedarf an menschlicher Arbeit bzw. die Anzahl zukünftiger Jobs wird in verschiedenen Studien behandelt.

Zum Beispiel von Frey und Osborne (Frey/Osborne 2013).

Zukunftsjobs 2020er
Kryptologe und Data Scientist

 

Die Studienergebnisse wurden von Arbeitsmarktforschern der ING-DiBa (ING-DiBa 2015) und dem Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung auf Deutschland übertragen (ZEW 2015).
Grundsätzlich gibt es große Spannen zwischen den ermittelten Werten. In jedem Fall wird es sowohl einen Wegfall bisheriger Arbeitsstellen, als auch neue Jobs geben.

Die Aufgabeninhalte bestehender Jobs werden sich deutlich ändern.

Diese Ergebnisse sind nicht überraschend, oder?
Der Fokus der menschlichen Arbeit wird stärker in Richtung kreativer, emotionaler und sozialer Aspekte gehen und die Fähigkeit der Mensch-Maschine-Interaktion wird sicherlich eine sehr große Bedeutung zukommen.

 

Digitalisierung
Jedes Unternehmen wird sich digitalisieren

Vor diesem Hintergrund schlussfolgert Jeremy Rifkin:

„Kaum ein qualifizierter Beruf bleibt vom langen Arm der IT und datenfressenden Algorithmen unberührt.“ (Rifkin 2014).

Change
Wohlstandsverluste

Die Gestaltung der Arbeit leitet sich zum einen vom Bedarf ab und wird gleichwohl an vielen Stellen unter dem Begriff New Work diskutiert.
Was New Work im Detail bedeutet ist nicht klar – es geht nicht um ein „Wünsch-dir-was“ der Mitarbeiter oder ein neues Projekt, sondern um eine zu schaffende Veränderung der Arbeitskultur basierend auf Notwendigkeiten und Werten.

 

Sie können New Work für Ihr Unternehmen allgemein als Werteversprechen so definieren:

Optimales Zusammenspiel von Produktionsfaktoren, das den Fokus auf die menschlicher Arbeit richtet und den digitalen Wandel (in) Ihrer Firma ermöglicht

Die konkreten Inhalte Ihres Firmen spezifischen Werteversprechens hängen maßgeblich von Ihrem Business und der Authentizität Ihrer Persönlichkeit als Geschäftsführer, Vertriebsleiter oder Führungskraft ab.
Mit den folgenden Hypothesen und den dahinterliegenden New-Work-Konzepten können Sie starten. Weiterführende Angebote zu New Work - Schreiben Sie mir einfach eine Email: Meet@heiko-harders.com

HYPOTHESE    KONZEPT
1 – Ergebnis statt Präsenzkultur    Führen auf Distanz, Motivation statt Kontrolle, Vertrauen
2 – Unternehmerische Skills schärfen    Automatisierung und Kreativität, Nischenprodukte & „Long Tail“
3 – Expertise leitet Loyalität    Peer-to-Peer statt Hierachie
4 – Co-Creation mit Kunden    Transparenz & Offenes Visier
5 – Explore neben Exploit    Old Economy neben New Economy und laufende Transformation von bestehenden Geschäftsmodellen.

2.3 Veränderung des Marketing und Vertriebs

Marketing wird digital, wird Sales
Digitales Marketing ist Sales

Ein Sonnenstrahl kann Papier nur unter einer Lupe, also fokussiert, entzünden.
Wenn ein Unternehmen wachsen will, bedeutet das immer, dass es mehr verkaufen muss – an bestehende, in den meisten Fällen aber an neue Kunden.

Die Anzahl neuer Kunden ergibt sich aus der Menge der Personen, die mit Ihrem Angebot in Kontakt kommen und der Überzeugungskraft Ihres Angebotes. In der digitalen Welt spricht man hier von Traffic und Conversion.

Traffic bezeichnet die Besucher auf Ihren Angebotsseiten und die Conversionrate gibt den Anteil der Besucher an, die sich für das Angebot entscheiden.  

Neue Kunden zu gewinnen orientiert sich an einer einfachen Formel (vgl. Schreiber):

Erreichte Personen * Überzeugungskraft des Angebots = Anzahl neue Kunden

In den meisten Unternehmen sorgen aber nicht nur die Erstkäufe neuer Kunden, sondern auch die Folgekäufe bestehender Kunden für Umsatz, beispielsweise weil sie ein Produkt nochmals kaufen oder weitere Angebote in Anspruch nehmen.

Bestehende Kunden + neue Kunden = Kundenanzahl

Kunden müssen immer als aktiver Unternehmenswert verstanden werden, mit dem gearbeitet wird und deren Wünsche und Bedürfnisse bestmöglich befriedigt werden müssen. Dabei geht es nicht nur um die Betrachtung einer einzelnen Transaktion, sondern um das gesamte zukünftige Umsatzpotenzial, das dieser Kunde hat.

Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde * Kundenanzahl = Umsatzpotenzial

Die entscheidenden Fragen, um mehr Umsatz zu machen und zu wachsen sind:
FRAGEN    HINTERGRUND
1 – Wie bekommen Sie mehr Kunden?    Kundenanzahl ist in einem größeren Maße steigerbar als der Umsatz.
2 – Wie erhöhen Sie den Umsatz pro Kunden?    „Kundenwert“ deutlich schneller und einfacher steigerbar als Kundenanzahl.
3 – Wie erhöhen Sie den Deckungsbeitrag 1 pro Kunden?  = Umsatz – Akquisitionskosten pro Kunde.

Kundenanzahl, Kundenwert und Akquisitionskosten pro Kunde sind die Stellschrauben für Wachstum.


Im digitalen Zeitalter können die Kosten, die durch produktspezifische Werbung (=Akquisitionskosten für einen neuen Kunden) entstehen, in den Deckungsbeitrag 1 mit eingerechnet werden werden, was früher nicht möglich war.

Was ist denn die eigentliche Veränderung des Marketing und Vertriebs zu früher?
Heute muss eine funktionierende digitale Kundenwelt und Umsatzmaschine, die alle Angebote des Unternehmens umfasst und die enthaltenen Produkte und Funnel miteinander verbindet, aufgebaut werden.

Durch eine Verbindung zu Ihrem Unternehmen gelangen Besucher, unabhängig davon, ob diese im ersten Schritt Umsatz erzeugen, in Ihre Kundenwelt.

Dort angekommen fühlen Sie sich wohl und bringen die Räder Ihrer Welt zum Laufen.

 

Was bedeutet das für Sie als Geschäftsführer, Vertriebsleiter und Führungskraft im B2B-Bereich?

Sie befinden sich im Neuland und müssen drei Fragen beantworten:


FRAGE    ANSATZ
1 – Wie maximieren wir den Kundenwert?    WinWin-Situationen schaffen
2 – Wie optimieren wir unsere Kundenwelt?    Optimierung der Kundenwelt entlang von Sphären, die immer erklärungsbedürftiger und hochpreisiger werden
3 – Wie holen, begleiten und befördern wir unsere Kunden durch die verschiedenen Sphären der Kundenwelt?    Besucher werden in der digitalen Welt z. B. durch Traffic-Kanäle, wie Social Media, Werbeanzeigen, Affiliate Werbung, Partner Promotions oder auch Podcasts in eine Vertrauensumgebung – die Kundenwelt - gesogen.

Zuverlässigkeit
Digitale Prozesse

Worauf läuft das hinaus?

Marketing und Vertrieb gehen eine obligatorische Symbiose ein.

Die folgenden Grundregeln werden von allen erfolgreichen digitalen Unternehmen befolgt.

GRUNDREGEL    HINTERGRUND
1 – Machen Sie Ihr Unternehmen sichtbar    Aufmerksamkeit, Relevanz, SEO, Social Media, Anzeigen, Affiliates, Partner, Marktplatz
2 – Machen Sie immer ein unwiderstehliches Angebot    Lösung für ein relevantes Problem
3 – Ein Deal kommt niemals allein    Problem lösen, nächstes Problem lösen etc.
4 – Reden Sie mit Ihren Kunden    Niemanden können Sie so leicht erreichen, wie Ihre Kunden
5 – Lernen Sie und machen Sie Ihren Business jeden Tag besser    Online kann man alles messen
6 – Automatisieren Sie alles! Nein – aber stellen Sie alles auf den Prüfstand    Automatisierte Prozesse sind extrem zuverlässig
7 – Machen Sie Ihre Performance sichtbar    im klassischen Marketing ist es schwer zu tracken, wie viele Verkäufe ein Plakat generiert hat – im digitalen Marketing ist das möglich.
 
Fazit nach dem zweiten Kapitel: Tragen Sie in die linke Spalte Ihres Blattes Ihre Themen mit „Aha-Effekt“ ein und rechts daneben das, was Sie diesbezüglich sofort in Angriff nehmen wollen.

Kapitel 3 - Kontinuierliche Selbsterneuerung und Optimierung als Konsequenz

Der digitale Wandel hat einen Paradigmenwechsel zur Folge, der gravierende Veränderungen bei Führung und Arbeit insbesondere im Bereich Marketing und Vertrieb verursacht.
Diese vernetzten Wandelprozesse besitzen eine sehr hohe Entwicklungsgeschwindigkeit und erfordern eine sehr hohe Performance und neue Fokussierung in der Geschäftsführung (GF), Vertriebsleitung (VL) und bei den Führungskräften (FK) in den verschiedenen Verantwortlichkeiten:

 

Absoluter Fokus
der GF auf Strategie, Ressourcen: Geschäftsmodell, Produktivität

der VL auf Kundenakquise: Technologie, Marketing & Vertrieb
der FK auf Mitarbeiterführung: Führung, Arbeit.

 

Die wirtschaftliche Entwicklung Ihres Unternehmens kann nur mit gesunden und kraftvollen Mitarbeitern sowie exzellenter Managementsysteme gewährleistet werden (vgl. Walter 2018).

3.1 Konsequenzen für Geschäftsführer

Management-Systeme
Managementsystem

Erfolg erfordert, das Richtige richtig zu tun. Erfolg erfordert die richtigen Ziele und Visionen, die Befähigung aller involvierten Ressourcen: Mitarbeiter, Technologie, Geld und Zeit – der Blick fürs Ganze und kein Aktionismus.

Strategisch am Unternehmen, nicht im Unternehmen zu arbeiten (Top-down) ist die Devise.

Die Arbeitsergebnisse sind innovative Managementsysteme, die konkrete Handlungsleitlinien für Ihre Mitarbeiter darstellen.

Dabei gilt: Konzentration auf die Bereiche mit dem größten Handlungsbedarf, sprich größtem Nutzen für Ihr Unternehmen.
Als Pionier und Entdecker für innovative Geschäftsideen können Sie Ihren Wunsch nach Autonomie erfüllen.
Als Aktivator entwickeln Sie Management- und Vertriebssysteme zusammen mit ihren Führungskräften und Vertriebsleitern reduzieren dabei Ihre Führungsarbeit auf ein Minimum.

 

Zwei weiterführende Buchempfehlungen zu den Themen

  • Managementsysteme: The E-Myth Revisited (Gerber 1995)
  • Strategien: Strategien für Herausforderer (Neurohr 2012).

3.2 Konsequenzen für Führungskräfte

Erfolg bedeutet, a) dass Sie sich in jeder Situation selbst führen können müssen, b) dass Sie Ihren Bereich, bestehend aus Managementsystemen und Mitarbeitern in jeder Situation führen können müssen.

Taktisch im Unternehmen und an Managementsystemen mit Mitarbeitern zu arbeiten (MIschung aus Top-down und Bottom-up), ist die Devise.

Costa Adeje, Tenerife Dezember 2021
Teneriffa Dezember 2021

 

 

Als moderner Leader sind Sie ein Anführer, der über exzellentes Managementsystem-Know-how verfügt und zugleich die Stärken seiner Mitarbeiter aktiviert und sein Team zu neuen Abenteuern mobilisiert.

 

 

Führen Sie Ihre Mitarbeiter zum Erfolg – mit Ihrem Managementsystem.

3.3 Konsequenzen für Vertriebsleiter

Erfolg im Marketing und Vertrieb basiert auf den richtigen Beziehungen, Netzwerken, Partnern und Marketing & Vertriebssystemen und -plattformen an den neuen Kundenschnittstellen. D.h. Technologie rückt viel stärker in den Vordergrund.

Taktisch im Unternehmen und an Marketing & Vertriebssystemen mit Mitarbeitern zu arbeiten (MIschung aus top-down und bottom-up).

Als „Vision-Seller“ im B2B-Bereich sind Sie ein Handwerker und Problemlöser für Top-Entscheider in Unternehmen (vgl. Heinrich 2008).

Sie verwenden selbst moderne Vertriebssysteme und verkaufen High-Investment-Lösungen und Dienstleistungen an ihre Kunden.
Zukünftige Trends adaptieren Sie konsequent: Der digitale Wandel verstärkt die Wichtigkeit von guten Beziehungen und enger Verzahnung (vgl. Knauf 2018).

Maschinen agieren zunehmend vernetzter und Kunden wie Lieferanten werden noch mehr in die Prozesse eingebunden.

Fazit nach dem dritten Kapitel: Tragen Sie jetzt in die linke Spalte Ihrer Tabelle Ihre Themen mit „Aha-Effekt“ ein und rechts daneben das, was Sie diesbezüglich sofort in Angriff nehmen wollen.

Kapitel 4 - Klienten-spezifische Auftragsklärung

Wir verlassen jetzt den allgemeinen Teil der Veränderung des Business und dessen Konsequenzen auf Ihr Geschäft. Jetzt geht es erstmal nur um Sie, persönlich.
Jetzt geht es darum, zu Ihnen eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen.

Und, ein kooperatives Arbeitsbündnis zu schaffen!

Wie soll das gehen?
Folgen Sie meiner einfachen logischen Struktur und beantworten Sie fünf Fragen innerhalb von ca. 10 Minuten:

(1) „Was hat Sie dazu gebracht, was war der Anlass, dieses Freebook zu lesen?

(2) Besitzen Sie ein konkretes Anliegen?

(3) Wenn Sie das Buch gelesen haben, was ist dann anders?

(4) Welchen Zielzustand verbinden Sie mit der Klärung Ihres Anliegens?

Ein Anliegen wird zum Auftrag, wenn Sie und ich, sich auf ein gemeinsames Ziel für ein spezifisches Anliegen geeinigt haben und gemeinsam daran arbeiten.

An dieser Stelle kann eine Art mündlicher Coaching-Kontrakt entstehen, der ein kooperatives Arbeitsbündnis, Transparenz und Sicherheit sowie verbindliche Spielregeln enthält.

(5) Wie lautet der Auftrag?

Klasse! Sie arbeiten mit diesem Buch. Sie wissen, die Gestaltung von Zielvereinbarungen ist eine der wichtigsten Methoden des modernen Managements.


Ziele haben eine positive Eigenschaft: Sie bündeln unsere Aufmerksamkeit.

Ziele habe eine negative Eigenschaft: Sie bündeln unsere Aufmerksamkeit.


Ein zu starker Fokus kann fatale Konsequenzen haben.

High Performer neigen dazu, ein Ziel (Auftrag: Ziel erreichen) mit dem geringstmöglichen Einsatz erreichen zu wollen – quasi eine Abkürzung („Hack“) zu suchen.
In meiner Coaching-Praxis für Führungskräfte ging es bis dato aber sehr selten um das Erreichen von einzelnen Zielen: Vielmehr stand das Suchen einer persönlichen Zielscheibe und einer sehr attraktiven Vision der eigenen Zukunft im Business-Kontext im Vordergrund.
Sich später im Lichte des eigenen Erfolgs zu sonnen und dabei etwas wichtiges über sich selbst zu lernen, ein tieferes Verständnis um die eigenen Stärken zu entwickeln und eine replizierbare Erfolgsstrategie zu generieren: Ja – vom ganz normalen alltäglichen Beitrag bis zum Beitrag für diese Welt.
Im Laufe unserer Zusammenarbeit entdecken Sie Ihre alte Wertelandschaft auf eine neue Art und Weise.
Befinden Sie sich gerade in einem persönlichen Change?

In Ihnen entsteht jetzt ein neuer Wert?

Vielleicht löst sich ein alter Wert langsam auf?
Change bedeutet ohne Ausnahme auch einen großen Verlust, denn etwas Bisheriges soll offenbar verschwinden.

Laut Daniel Kahnemann schmerzen Verluste deutlich stärker als Gewinne in gleicher Höhe (Kahneman 2011).
Wahrscheinlich arbeiten Sie gerade unterbewußt eine riesige Hypothek ab.

Der Verlust des Alten wird dem Neuen zur Last gelegt...
Ich komme jetzt aber wieder zurück zu den Fakten.

Wenn Sie kein Anliegen hätten, würden Sie dieses Buch nicht lesen.
Wenn Ihr Anliegen einfach zu lösen wäre, hätten Sie es bereits gelöst.

Sie haben die 5 Fragen dieses Kapitels beantwortet.

 

Jetzt möchte ich Sie dabei unterstützen, persönlich mehr Klarheit zu gewinnen und damit die Wirksamkeit Ihres Handelns zu vergrößern – sich gezielt zu verbessern, wenn das Ihr Anliegen ist – aus der Vogelperspektive betrachtet.


Stellen Sie sich jetzt vor, Sie kommen persönlich zu mir nach Köln-Rodenkirchen, in mein Büro am Rhein.

Sie haben zuvor meine Site www.heiko-harders.com besucht und Interesse an meinem Blended-Learning-Programm.

 

Wir haben bereits ein kostenloses telefonisches Strategiegespräch geführt. In diesem Rahmen haben wir Ihr individuelles Anliegen und den allgemeinen strukturierten Prozess meines Blend-Learning-Programms erleutert.

Nach 2 Tagen haben Sie sich entschieden und das Programm inkl. Start-Termin gebucht.

 

Start: Bei einem warm-up Spaziergang am Rhein frage ich Sie:

Warum glauben Sie, dass ich Ihnen helfen kann?

Sie antworten vielleicht: Weil’s Ihr Beruf ist? oder
Weil Sie damit Geld verdienen? oder

Weil Sie Coach sind?

Köln-Rodenkirchen
Präsenz-Coaching

Beim ersten Treffen in Köln stellen wir fest, ob ich Ihnen helfen kann.

Sie stellen fest, ob Sie mich als Ihren Coach und Sparringspartner akzeptieren.

In dieser ersten Session geht es um unsere gemeinsame Auftragsklärung (vgl. 5 Fragen).
Der Weg zur besseren Führungskraft – Ihre glasklare Positionierung in Zeiten des digitalen Wandels ist der Rahmen für dieses Buch und gleichwohl Ihr Auftrag an unsere Zusammenarbeit.

4.1 Anlässe

Primärgewinn - Sekundärgewinn
Versteckter Gewinn

Es gibt sehr viele Anlässe, eine bessere Führungskraft werden zu wollen.
Was genau bei Ihnen anliegt ist und welche Fakten und Daten in Ihrer momentanen Realität wichtig sind, klären wir zuerst.
Es geht zunächst nur um reine Fakten und Sachinformationen, ohne sie mit Interpretationen zu vermischen: Organigrammskizze, Rollen, auch private Daten, wirtschaftlicher und kultureller Hintergrund der Firma, die professionelle Biographie, Zahlen etc.


Nach der Faktensammlung, geht es um Ihre Interpretationen, Wahrnehmungen und Bewertungen.

Wie es Ihnen damit, heute geht - das ist die Frage.


Grundsätzlich gibt es viele verschiedene Coaching-Anlässe, die sowohl Geschäftsführer als auch Vertriebsleiter und andere Führungskräfte zu einem Business und Karriere-Coach führen können.


Es sind manchmal allgemeine Aussagen wie

  • „irgendwie fehlt etwas, aber ich weiß nicht genau was“
  • „ich stehe immer unter ungeheurem Druck – hab‘ Sorge, dass ich zu langsam bin und das nicht mehr lange durchhalte“
  • „ich habe immer weniger Zeit zur Verfügung und meine besten Mitarbeiter sind auch überfordert“ oder lapidar
  • „das kann doch nicht alles gewesen sein, was geht da noch“.

kurz:
a) Entweder steht eine berufliche Neuorientierung mit oder ohne Branchenwechsel an, oder

b) es läuft auf ein Bleiben hinaus mit Veränderungen. 

 

Alexander (42 Jahre, Geschäftsführer), Tobias (38 Jahre, Führungskraft) und Ante (46 Jahre, Vertriebsleiter) stehen als anonyme Paten für typische Klienten für dieses Buch zur Verfügung.

4.1.1 Geschäftsführer

Es gibt viele Coaching-Anlässe für einen berufserfahrenen Geschäftsführer.


Diese können betriebs- oder finanzwirtschaftlicher, rechtlicher, steuerlicher, fachlicher, technischer oder persönlicher Natur sein oder aus einer Kombination dieser bestehen.

 

Schauen wir uns jetzt Alexander an, 42 Jahre alt:

studierter Betriebswirt, einer von zwei Geschäftsführern in einer mittelständischen GmbH am Rande einer Großstadt in NRW und seit der Gründung des Betriebs vor 8 Jahren verantwortlich für die Ressorts IT, Finanzen und Personal.

 

Das Personal besteht derzeit aus 12 festangestellten IT-Senior-Consultants, einer etwas schwankenden kleinen Anzahl von Freelancern, einem Werkstudenten und einer Bürokraft, die auch für den Empfang zuständig ist. Kunden sind große Banken in der DACH-Region.


Das Geschäftsmodell ist einfach zu erklären:

Der zweite Geschäftsführer Roland (48 Jahre alt, Diplom Wirtschaftsinformatiker) und die Consultants/Freelancer (Informatiker, Betriebswirte und Bankkaufleute) werden für Projekteinsätze an die Großkunden verliehen und fakturieren. Der Betrieb verkauft keine Hard- oder Software, sondern ausschließlich Consulting-Dienstleistungen.
Der zweite Geschäftsführer verfügt über ein dichtes Beziehungsnetzwerk in der Bankenbranche. Seine Ressorts sind Vertrieb und Consulting.


Die steigende Anzahl von Aufträgen und der damit steigende Bedarf an neuen IT-Consultants führt zu einem höheren Organisationsaufwand, aber auch zu Umsatzwachstum.
Alexander kommt organisatorisch an seine Grenzen – traut sich aber nicht mit dem anderen Geschäftsführer darüber zu sprechen, da dieser Neueinstellungen ohne große Schwierigkeiten bei „seinen“ Kundenprojekten und neuen Bankenkunden unterbringt und betreut – also den Consulting-Business im Griff hat.


Roland genießt hohes Ansehen bei den Kunden und auch bei den IT-Consultants. Dieses Ungleichgewicht von Vertriebs- und Consultingverantwortung versus Verwaltungsverantwortung in der Geschäftsführung führt zu schleichend steigender Anspannung auf der Geschäftsführerebene, aber auch bei den Consultants, die sich schon hinter vorgehaltener Hand über Alexander lustig machen – im „kuscheligen“ Backoffice; so nennen sie es.
Das ist der Anlass.

4.1.2 Führungskräfte

Es gibt viele Coaching-Anlässe für eine berufserfahrene Führungskraft.

 

Diese können betriebswirtschaftlicher oder persönlicher Natur sein oder aus einer Kombination beider bestehen.
Tobias ist 38 Jahre alt und ausgebildeter Immobilienkaufmann. Nach seiner Ausbildung hat er drei Jahre gearbeitet und anschließend Volkswirtschaftslehre in Münster studiert.
Er arbeitet jetzt als Führungskraft bei einem großen Immobiliendienstleister in einer norddeutschen Stadt.

Seit ca. 5 Jahren ist er im Bereich Entwicklung von Gewerbeimmobilien tätig. Sein Team besteht aus zehn berufserfahrenen Gewerbeexperten, die jeweils in Zweier-Teams im Bereich Objektentwicklung, die Themen Erwerb von Bauland, Bau- und Planungsrecht, Baugenehmigungen, Erschließung und Bauleitung fachlich verantworten.

 

Vor seinem Studium hat Tobias in einem Konkurrenzunternehmen als Referent und auch als Teil-Projektleiter das Thema Bau- und Planungsrecht verantwortet. Er hat immer Wert darauf gelegt, sich persönlich weiterzuentwickeln und mehr Verantwortung zu übernehmen.
Vor einem Jahr hat ein Eigentümerwechsel statt gefunden und die gesamte Organisation befindet sich im radikalen Umbau.

 

Sieben große Change-Projekte haben mit dem Eigentümerwechsel begonnen und werden von sieben externen Unternehmensberatern geleitet. Dazu kommt noch, dass sich vier seiner zehn Mitarbeiter wohl wegbeworben haben, so der Flurfunk stimmt.

 

Tobias geht es sehr schlecht. Das ist der Anlass.

4.1.3 Vertriebsleiter

Es gibt viele Anlässe für einen berufserfahrenen Vertriebsleiter. Diese können markt- oder betriebswirtschaftlicher, technischer, fachlicher oder persönlicher Natur sein oder aus einer Kombination dieser bestehen.
Einen interessanten Werdegang besitzt Ante, 46 Jahre alt und Diplom Wirtschaftsingenieur.
Nach seinem Studium in Wien hat er in Deutschland im Versicherungsvertrieb begonnen. Nach den unterdurchschnittlichen Diplomprüfungsergebnissen in seiner alten Heimat wurden ihm nur schlechtbezahlte Tätigkeiten als Vertriebsingenieur angeboten.

 

Bei einem großen Versicherungsmakler startete er dann mit einem adäquaten Fixgehalt und machte Karriere an der Vertriebsfront:

Einzelkunden für Lebensversicherungs- und Krankenversicherungsverträge zu gewinnen, machten ihm Spaß und die Provisionen flossen kontinuierlich.

 

Er hatte ein Händchen für Menschen, wie man so schön sagt.

Seine Welt war in Ordnung – viel schaffen und viel Geld verdienen.
Nach einigen medienwirksamen Branchenskandalen im Vertrieb von Finanzdienstleistungen und der parallel zunehmenden Digitalisierung der Finanzdienstleistungsbranche (Online-Marketing, E-Commerce etc.) tat er sich immer schwerer daran, sein eingeübtes Erfolgsmodell durchzuziehen. 

 

Schließlich schlug er einen neuen Weg ein und ist jetzt seit ca. sieben Jahren für ein großes mittelständisches System- und Softwarehaus für den B2B-Vertrieb von Experten-Software in der Cloud tätig – Schwerpunktbranchen: Logistik und Telekommunikation international.

 

Er ist sehr stolz, diesen Turnaround ohne fremde Hilfe hinbekommen zu haben.


Ante ist jetzt seit einem Jahr Vertriebsleiter und kann fließend Englisch sprechen.


Er kann aber keine Mitarbeiter führen – das ist leider das Credo seiner vierzigjährigen Chefin Valentina. Er möchte zu diesem Zeitpunkt nicht mehr über sie erzählen, aber irgendetwas ist hier im Argen.

 

Was soll er machen – Führung lernen?

 

Auf keinen Fall das Unternehmen verlassen, er kann sich noch gut erinnern, wie man ihn aufgrund seiner Vergangenheit im Finanzvertrieb bei den Vorstellungsgesprächen im IT-Bereich gemartert hat.

 

Das ist der Anlass.

4.2 Anliegen

Nach der Beschreibung der Anlässe geht es nun darum, ein konkretes Coachinganliegen zu formulieren.

 

In meiner Praxis habe ich sehr viele verschiedene Anliegen für ein Coaching erlebt.

Die Coaching-Anliegen ergeben sich nicht automatisch aus dem Anlass. Sie sind sehr spezifisch. Die Klienten haben sich in der Regel schon sehr lange mit ihrem Thema beschäftigt, kommen aber aus eigener Kraft nicht auf eine Lösung, mit der sie zufrieden sind und gut leben können.

 

Schauen wir uns das im Detail hintereinander bei unseren Paten Alexander, Tobias und Ante an.

4.2.1 Geschäftsführer

Power: Turmspringen
Positive Energie: Stadionbad Köln, 10 Meter Turm

Alexander hat mir erzählt, dass ihm schon bei der Firmengründung klar war, dass dieses „Ungleichgewicht“ zwischen ihm und Roland später zu Problemen führen wird.
Roland ist der Macher und Berater und er ist der Prüfer und Verwalter.

 

Am Anfang brauchte Alexander Roland und Roland Alexander.

 

Sie arbeiteten beide bei einer großen Bank vor Ort als externe Berater mit unterschiedlichem Fokus.
Irgendwann hatte Roland die Idee, eine kleine Consulting-Firma zu gründen und Consultants einzustellen, denn es gab genug zu tun in der Bank. Das haben sie dann vor 8 Jahren zusammen gemacht und ihre Firma wuchs, denn Roland gewann fortlaufend neue Banken als Projekt-Kunden.

 

Mit dem starken Wachstum legten sie die Unternehmensressorts fest und die Verantwortlichkeiten ergaben sich ganz natürlich aufgrund ihrer Kernkompetenzen.

 

Roland ist verantwortlich für Consulting & Vertrieb.

Alexander ist verantwortlich für Personal, Finanzen und IT.


Irgendwann lief Alexanders Projekt beim Kunden aus; ohne Folgeauftrag. Das war damals kein Problem, denn es gab sehr viel aufzuräumen im Backoffice – der Stapel an unerledigten Dingen wie ein schlechter Steuerberater, eine alte Finanzbuchhaltung, CRM-Migration in die Cloud wurden immer größer.

 

Roland war glücklich, dass Alexander sich im Backoffice darum kümmerte und er selbst weiter bei Kunden arbeiten konnte. Das hatte Roland Alexander genau so gesagt. Außerdem mussten zwei Neuzugänge bei ihrem wichtigsten Kunden eingearbeitet werden – das hatte damals höchste Priorität.

 

So war es in den letzten 3 Jahren dann usus und die Verantwortlichkeiten vor Ort und im Backoffice verschoben sich immerzu in Rolands Richtung, da Alexander das Backoffice jetzt im Griff hatte.
Alexander war damit zufrieden. Er konnte sein Privatleben wieder mehr geniessen. Auch eine neue Beziehung hatte sich ergeben.
Jetzt ist es allerdings dermaßen aus dem Ruder gelaufen, dass er keine vernünftige Idee hat, wie er aus dieser Situation herauskommt. "Irgendwie haben Alexander und unsere Mitarbeiter ja recht". Es fühlte sich zumindest so an. Andererseits hat auch er einen richtig guten Job gemacht und viel Geld eingespart, da er sehr viel im Backoffice automatisiert und outgesourced hat.

 

„Welche Optionen habe ich und wie gehe ich dann vor – viel Zeit bleibt mir wohl nicht, wenn sogar mein Angestellten sich über mich lustig machen.“

Das ist das Anliegen.

4.2.2 Führungskräfte

Freiheit, Risiko
Sicherheit, Unfreiheit

Tobias würde sich am liebsten krank schreiben lassen und sich nach einem neuen Job umsehen. Er arbeitet jetzt, neben seinem Tagesgeschäft als Führungskraft, in zwei Change-Projekten mit, die den Betrieb fit für die digitale Zukunft machen sollen.

 

Es bleibt dadurch kaum Zeit für die Führungsarbeit mit seinen fünf 2er-Teams. Er vermutet deswegen auch, dass der Flurfunk stimmt und sein Team sich auflöst.

 

So schnell will er aber nicht aufgeben und sein Möglichstes tun, um die äußerst angespannte Situation aufzulösen. Die Option zu kündigen hätte er ja immer.

 

Allerdings hat er darüber noch nicht richtig nachgedacht, da er ein sehr hohes Gehalt bekommt.

Wo könnte er in der aktuellen Corona-Situation überhaupt adäquat verdienen und beruflich weiterkommen?

Das sind seine Anliegen.

4.2.3 Vertriebsleiter

Sinus-Milieus in Deutschland
Next Level

Ante hatte sein Anliegen bereits bei der Frage nach dem Anlass indirekt beantwortet:

 

Kann ich Mitarbeiterführung lernen – was ist, wenn ich feststellen muss, dass es mir keinen Spaß macht, ich es nicht kann und wozu überhaupt?

 

Was ist mein Next Level?

 

Ist es die Führung von Vertriebsmitarbeitern?

4.3 Ziele

Sehr grobe Ziele
Beispiel für einen sehr groben Coaching-Auftrag

Unsere Spache ist gespickt mit Bildern, Vergleichen und Metaphern. Sie können unsere Imagination beflügeln und das Lösen von Problemen erleichern.
Am Anfang des Coaching-Prozesses, nach der Klärung der Coaching-Anliegen, geht es darum, Ziele zu beschreiben: Grob und vorläufige Zielbeschreibungen.

Gerne sollen auch Bilder, Vergleiche und Metaphern dazu verwendet werden, so wie der Klient es wünscht. Hauptsache ist, der Klient und ich bekommen ein gutes Verständnis davon, was wir zusammen im Coaching erreichen möchten, so dass wir mündlich einen Coaching-Auftrag formulieren können.

 

 

 

Coaching-Auftrag: Business-Coach werden
Beispiel für ein großes Ziel: Business-Coach werden

Wenn der Coaching-Auftrag sehr klar und spezifisch ausfällt, so kann ohne weitere Vorgespräche rasch mit der Arbeit begonnen werden.
Diesen finalisieren wir dann per Handschlag (per Ellbogen in Corona-Zeiten).

 

Merkmale guter Coaching-Ziele lassen sich durch die 4 M’s beschreiben:

- menschlich

- messbar

- machbar und

- motivierend.

4.3.1 Geschäftsführer

Der Business-Rahmen von Alexander:

Rechtsform: Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) mit 2 Geschäftsführern, 2 Gesellschaftern und ca. 12 int./ext. Mitarbeitern.
Grobe Coaching-Zielbeschreibung von Alexander:

Zwei bis drei Lösungs-Optionen zusammen herausarbeiten, um das gefühlte Verantwortungs-Ungleichgewicht GF Alexander vs. GF Roland und Mitarbeiter kurzfristig auszubalancieren und sich danach wieder wohl zu fühlen.

4.3.2 Führungskräfte

Der Business-Rahmen von Tobias:

Bisher erfolgreiche Führungstechniken versagen immer häufiger, weil sie nicht nur die heutigen Werte, vor allem die der jüngeren Generation verletzen, sondern schlichtweg für die dynamische und komplexe Arbeitswelt zu unflexibel geworden sind.

 

Grobe Coaching-Zielbeschreibung von Tobias:

Die aktuell für Tobias erlebte angespannte Aufgaben-Konkurrenz-Situation zwischen den Change-Projekten und der Mitarbeiterführung spürbar für Tobias zu entspannen.

Danach sind drei Optionen einer berufliche Neuorientierung als Plan B zu erarbeiten.

4.3.3 Vertriebsleiter

Der Business-Rahmen von Ante:

Führungsleistung besteht aus der Führungsmotivation, dem Führungsverhalten und verschiedenen Führungstechniken. Diese Definition kennt Ante nicht.

 

Grobe Coaching-Zielbeschreibung von Ante:

a) Klärung und Reflexion der Führungsleistung von Ante im Vertrieb durch semi-strukturierte Befragung und freie Erzählung,

b) Erarbeitung mehrerer denkbarer Next Level für Ante im Vertrieb oder angrenzender Gebiete wie Marketing, Partner-Vertrieb etc.


Damit wäre die Auftragsklärung (1. Anlass ermitteln, 2. Anliegen klären und 3. Ziel beschreiben) für unsere drei Protagonisten erstmal abgeschlossen.

Kapitel 5 - Systemisches Karriere- und Business-Coaching

Von der Anfrage zum ersten Date
Anbahnung, Systemisches Business Coaching

Aus dem Nähkästchen meiner Systemischen Coaching Praxis:

 

Meine Klienten fühlen sich nach der Auftragsklärung meistens ein wenig entspannter.

Er ist der wichtigste Teil bei der Anbahnung der Klient-Coach-Beziehung.
In etwa zu vergleichen mit einem ersten Besuch bei einem Orthopäden, der im Gespräch verstehen will, wo der aktuelle Schmerz sitzt, bei welcher Art von Bewegung er sich meldet und wie intensiv er sich meldet.

Das „Wo“ zu lokalisieren ist sehr wichtig. Je nachdem in welchem Teilsystem des Körpers er rumort, wie zum Beispiel Halswirbel, Arm, Rücken, Bandscheibe, Knie oder Fuß, kann die Ursache lokal, also an der Stelle selbst, aber auch in mehreren verbundenen Regionen oder ganz woanders liegen.

 

Einen guten Orthopäden zu finden ist nicht einfach.

PS: Vor zwei Jahren schleppte ich mich mit einer Sportverletzung von übermässigem Joggen in der Corona-Zeit (oder eine andere Ursache?) herum... .

 

Probleme im Bereich der Planung der beruflichen Karriere-Laufbahn äussern sich häufig als Sackgassen, als Überforderung, als Überlastung, als Erleben von Sinnlosigkeit in der Tätigkeit oder als Suche nach einer neuen Herausforderung.


Viele Vorgehensweisen zur Abhilfe dieser "Störungen" nennen sich Coaching, Business Coaching, Karriere-Coaching, Systemisches Coaching u.v.m.

 

Zu meiner Haltung als Coach:

 

Ausgebildet wurde ich gemäß eines traditionellen systemischen Vorgehens durch den personenzentrierten Ansatz nach Carl Rogers und durch Elemente des hypnosystemischen Ansatzes nach Milton Erickson / Gunter Schmidt.

 

Meine innere Haltung zu meinen Klienten möchte ich Ihnen kurz beschreiben:

Der Klient ist der eigentliche Experte für sich selbst.

Er verfügt über die notwendigen Voraussetzungen und Ressourcen, um die eigenen Probleme zu begreifen, zu lösen, sich positiv zu entwickeln und schwierige Situationen zu bewältigen.

Die systemische Arbeit mit ihm ist eine Problemlösungsmethode zu seiner Unterstützung bei der Bewältigung. D.h.: maßgeschneiderte Hilfe in seinem Beruf, in seiner Organisation und in seinem Privatleben oder in einem dieser Bereiche.


Ich saß vor vielen Jahren in Hamburg alleine in einer Kneipe, hatte zwei Bier getrunken und dachte über mein Leben nach – ich war zu diesem Zeitpunkt noch "Business Consultant im Versicherungsbereich", noch kein Systemischer Coach.

Meine Notebooktasche hatte ich dabei und nahm einen DIN A4 Papierblock heraus.

 

Auf einem Blatt Papier machte ich zwei Spalten auf:

1. Spalte „Beruf“ und

2. Spalte „Privat“.

 

Dann schrieb ich meine beruflichen Stationen entlang eines groben Zeitstrahls untereinander auf und machte das analog für mein Privatleben.

 

Folgendes Muster konnte ich plötzlich erkennen:

Wenn es mir früher beruflich gut ging, so galt dies auch privat und genauso umgekehrt. „Na ja“, dachte ich, „egal – was immer es zu bedeuten hat.“
Später verstand ich den Zusammenhang, dachte ich.

Wir alle leben in vielen verschiedenen beruflichen und privaten Rollen: Mitarbeiter, Consultant, Führungskraft, Projektleiterin, Vater, Partnerin, Sohn, Ehefrau, Sportler, Mitglied u.v.m.

Das Leben in jeder Rolle kann man als Teilsystem betrachten. Diese Teilsysteme besitzen zueinander Schnittstellen und auch Überlagerungen. Rückkopplungsmechanismen sind eher die Regel als die Ausnahme.

 

Systemisches Business Coaching bedeutet für mich, Ihnen zu helfen, Ihr(e) Anliegen selbst in den Griff zu bekommen.

5.1 Rückschau

Das Gedächnis schreibt die Vergangenheit in goldener Schrift.

Es geht jetzt um die Rückschau auf die Erwerbsbiographie, die eigene Führungsleistung, die persönliche Biographie und die eigene Persönlichkeit.
Sie erinnern sich an unsere Protagonisten Alexander, Tobias und Ante – unseren Geschäftsführer, unsere Führungskraft und unseren Vertriebsleiter.

 

Alexander: Er hatte keinen aktuellen Lebenslauf parat.

Die letzten 8 Jahre als Geschäftsführer hatte er im Kopf aber nicht auf Papier. Davor war er bei einer Großbank angestellt – eine seiner jetzigen Kunden.


Tobias: Er hingegen hatte mir seinen Lebenslauf als PDF zugeschickt: Abitur, Berufsausbildung zum Immobilienkaufmann, Referententätigkeit anschließend ein Studium inkl. 4 Praktika und aktuell in der Position als Teamleiter von 10 Mitarbeitern.


Ante: Von Ante bekam ich keinen Lebenslauf per Mail, er hat mich auf LinkedIn verwiesen.

Das PDF habe ich runtergeladen. Arbeitszeugnisse bekam ich von Tobias.

 

Lebensläufe sind interessant und relevant für das Coaching. Grundsätzlich handelt es sich um ein Dokument objektiver und offiziell nachvollziehbarer Daten. Es benötigt ein Datum und eine Unterschrift. Fast alle Klienten übertreiben allerdings und führen wirklich alle Positionen und Tätigkeiten im Detail auf, so dass er häufig länger als zwei DIN A4-Seiten ist.

 

Es gibt meistens sehr viel Optimierungspotenzial, wenn es um das Thema Bewerbungsunterlagen geht.
Für das Coaching zur besseren Führungskraft ist es dagegen sehr hilfreich, sich alle Tätigkeiten, Nebentätigkeiten, Kenntnisse, Weiterbildungen und ehrenamtlichen Aufgaben im Detail anzuschauen.

Der schriftliche Lebenslauf zeichnet ein erstes grobes Bild von der Erwerbsbiographie eines Klienten; mehr nicht. Denn, die persönliche Einstellung des Klienten, also eine Art Kompass, der vor Entscheidungen in eine Richtung zeigt, soll nicht in Lebenslauf.

 

Die persönliche Haltung des Klienten ist auch nicht so einfach ersichtlich:

Der eine sieht sich als

- „Fels in der Brandung“, ein anderer hält sich an die Devise

- „Von nichts kommt nichts“ oder

- „was ich hab‘, das hab‘ ich“.

 

So unterschiedlich die Führungskräfte sind, so verschieden sind ihre Haltungen.

Ähnlich verhält es sich mit den persönlichen (An-) Treibern von Führungskräften wie zum Beispiel:

- „Streng Dich an

- „Laß Dir nichts gefallen"

- „Sei stark“ bis zu

- „Mach es allen Recht“.

 

Persönliche (geheime) Träume, Visonen und Ziele sind strategischer Natur und genauso wenig im Lebenslauf zu finden wie Werte, Glaubenssätze und Schlüsselerfahrungen.


Es gibt eine Vielzahl von individuellen Eigenschaften des Klienten, die für einen erfolgreichen Coachingprozess unerlässlich sind und vom Klienten mit meiner Unterstützung reflecktiert werden sollten.


Im Wesentlichen ist es der folgende Untersuchungsraum:


- Persönliche Einstellung

- Persönliche Haltung

- Träume

- Visionen

- Ziele

- Fachliche & soziale Kompetenzen

- Stärken

- Entwicklungsfelder

- Zentrale Werte

- Handlungsprinzipien

- Positive und negative Glaubenssätze

- Schlüsselerfahrungen

- Herkunft des Klienten

- Wurzeln

- Biographie

- Führungsleistung (Führungsmotivation, Führungsverhalten und Führungstechniken).


Jetzt ist es aber nicht so, dass der Klient genau diese vielen verschiedenartigen Dimensionen bzw. Merkmale seiner Person und Attribute seines Verhaltens benötigt, um eine professionelle Rückschau zu machen.

 

Das Anliegen, der Anlass und das Ziel, zusammen nenne ich es die Auftragsklärung. Sie spielt eine entscheidende Rolle.

Darüber hinaus ist die jeweilige Führungsrolle im Business von großer Bedeutung, also Geschäftsführer, Vertriebsleiter oder Führungskraft zu sein.

5.1.1 Reflexion

Wertesystem
Limbisches Persönlichkeitssystem

Da Alexander keinen Lebenslauf parat hatte, erzählte er mir seine beruflichen Stationen zunächst nur bis zum Beginn seiner Unternehmerlaufbahn.

 

Besonders motiviert schien er dabei nicht und beschrieb in sehr kurzen Sätzen sein BWL-Studium und die „langweilige“ Zeit danach bei der Bank.

 

Erst als er Roland erwähnte, den anderen Geschäftsführer, hellte sich sein Blick auf.

 

„Wir haben uns in einem Praktikum kennengelernt, er hat Wirtschaftsinformatik studiert und tausend Ideen, was er nach dem Studium machen wollte.“

 

Er begann zu schwärmen und nannte sehr viele Eigenschaften von Roland und schon waren wir am Startpunkt seiner Laufbahn als GmbH-Mitgründer.


Der Einstieg in die Rückschau ist immer sehr locker und macht Spaß – meistens befinden sich die Klienten vor dem Anliegen bzw. Problem.

 

Ich frage dann immer, ob Sie möchten, das wir ins Detail gehen. Sehr häufig haben sich meine Klienten sehr intensiv mit sich selbst beschäftigt und Ursachenforschung betrieben.

Viele Coaching-Bücher, Motivationsvideos und diverse Online-Medien sind mittlerweile bekannt und werden vom Coachee benannt.

 

Eine Art Selbstcoaching wurde praktiziert. Trotzdem bleiben in der Regel Zweifel.

Wenn man es auf den Punkt bringen möchte: Sich selbst neben sich zu stellen und sich die Frage zu stellen, was man falsch macht ist einfach.

Sich selbst die Antwort zu geben nicht befriedigend.

 

Schauen Sie mal in den Spiegel, nehmen Sie mal selbst ein Handy-Video von sich auf.

Was sehen Sie? Ihre Vorderseite.


Was können Sie machen, um sich zu reflektieren?

 

Ein 360 Grad Feedback Ihrer Arbeitskollegen, Kunden, Vorgesetzten, Mitarbeiter und Konkurrenten einholen?

Wohl nicht, wenn Sie im Unternehmen weiterkommen möchten.

Sie sind in einem MeinungsumfeldUnternehmenspolitik.

 

Also, wie geht es ohne 360 Grad Feedback?

1. Zusammenarbeiten beim Coaching in der Rückschau: Der Klient bekommt viele Aufgaben, die er bis zur nächsten Sitzung bearbeiten muss. Diese Aufgaben bestehen aus einfachen Fragen genauso wie aktuellen Videos und Podcasts zur Diskussion. Es ist spannend. Für den Klienten und für mich. Es geht um den gesamten persönlichen Untersuchungsraum, von der persönlichen Einstellung bis zu den eigenen Führungstechniken.

2. Aha-Effekte: Auf dem Weg zur vollständigen Selbstreflexion sind Aha-Erlebnisse die Regel. Jedes Aha-Erlebnis ist ein blinder Fleck. Diese Aha-Effekte treten bereits bei der Bearbeitung der Aufgaben ein und der Klient bleibt motiviert.

3. In der nächsten Sitzung besprechen wir die Arbeitsergebnisse und dokumentieren die Erkenntnisse des gesamten Untersuchungsraums.

Ein Beispiel an dieser Stelle:

Tobias, Teamleiter: Nachdem Tobias sich mit seinen einzelnen beruflichen Stationen vor dem Studium, nach dem Studium und in Führungsverantwortung auseinander gesetzt hat, also sein Einkommen in jeder Position seinen fachlichen und sozialen Kompetenzen gegenüber gestellt hat, konnte ein Muster entdeckt werden:

Eine Treppenfunktion offenbarte sich.

 

Einkommenssprünge gehen bei ihm einher mit neuen sozialen Kompetenzen, die er gezeigt hat. Es geht hier nicht darum, eine wissenschaftliche Begründung, einen kausalen Zusammenhang oder eine Korrelation nachzuweisen (als Mathematiker ist man natürlich versucht hier weiterzubohren).

 

Nein, es geht um den Aha-Effekt beim Klienten: Soziale Persönlichkeitsentwicklung.


Tobias hatte eine ganze Reihe seiner Werte aufgelistet:

Vertrauen, Disziplin, Ehrgeiz, Wille, Harmonie, Fürsorge, Anpacken, Ordnung, Freundschaft.

 

Es ist ein Wertesystem – haben wir gemeinsam herausgearbeitet. Dazu haben wir die Werte geclustert, danach in eine Reihenfolge gebracht.

 

Der Aha-Effekt stellte sich ein, als Tobias für sich erkannte, dass er auf der einen Seite Werte typischer Führungskräfte teilt, wie Ehrgeiz und Anpacken genauso wie Ordnung und Disziplin und auf der anderen Seite Werte wie Fürsorge, Vertrauen, Freundschaft und Harmonie.

 

Nachdem Tobias sich für die 3 wichtigsten Werte in der Reihenfolge
1. Harmonie
2. Ehrgeiz
3. Anpacken
entschieden hat, kam der nächste große Aha-Effekt.

 

Das Streben nach Harmonie und das gleichzeitige Streben nach Dominanz steht ihm im Weg. Beide Werte streben voneinander weg in unterschiedliche Richtungen. Sie sind miteinander schwer vereinbar und müssten in jeder Situation ausgehandelt werden.


Ich habe mich für meinen Klienten gefreut, da er ein erneutes Aha-Erlebnis hatte – also wieder einen blinden Fleck entdeckt hat.

 

Er war schon baff – das hatte er bisher nicht auf seinem Radar.

5.1.2 Stärkenanalyse

Stärken-Analyse via Johari-Fenster
Das Persönlichkeitsparadigma Johari-Fenster (Yalom 2010)

Ich habe mich sehr gefreut, dass meine drei Protagonisten Alexander, Tobias und Ante zu einer Art "Selbstoffenbarung" im Rahmen des gesamten Coaching-Prozesses gefunden haben.

 

Das öffentliche Selbst ist erfreulicherweise bei allen gewachsen und das blinde Selbst hat sich bei allen signifikant verkleinert.

 

Einen kleinen Einblick möchte ich anhand der Stärkenanalyse von Ante, dem Vertriebsleiter, geben.

 

Ante will den "Next Level" erreichen.

Er besitzt eine einzigartige Erwerbsbiographie und Persönlichkeit.

 

Bis dato wissen Sie, liebe Leserin und lieber Leser, einiges über ihn:

  • Er ist 46 Jahre alt
  • Diplom Wirtschafts-Ingenieur
  • Seit einem Jahr B2B-Vertriebsleiter in einem großen mittelständischen System- und Softwarehaus für Expertensysteme in der Cloud
  • In Schwerpunktbranchen Logistik und Telekommunikation international unterwegs
  • Fließend Englisch sprechend
  • Im Versicherungsvertrieb groß geworden und hat Karriere an der Vertriebsfront gemacht
  • Einzelkunden zu gewinnen, machte ihm Spaß
  • Er hat ein "Händchen für Menschen"
  • Hat viel Geld früher verdient, das Erfolgsmodell funktionierte
  • Heute ist er stolz, den Turnaround vom Versicherungsverkäufer zum Vertriebsleiter für Experten-Systeme bzw. High-Investment-Lösungen ohne fremde Hilfe hinbekommen zu haben.

Der Anlass für das Coaching war: Laut seiner Chefin kann er keine Mitarbeiter führen. Er hat keine Idee, was er machen soll. Soll er Führung lernen? Er will auf keinen Fall das Unternehmen verlassen.

 

Ein konkretes Anliegen hat sich nach mehreren Gesprächen herauskristallisiert:

  1. "Kann ich Mitarbeiterführung lernen - was ist, wenn ich feststellen muss, dass es mir keinen Spass macht, ich es einfach nicht kann und wozu überhaupt?"
  2. "Was ist mein Next Level - Führung von Vertriebsmitarbeitern?"

Die im Coaching zu erarbeitenden Ziele bzw. der Coaching-Auftrag haben folgende Gestalt:

  • Klärung und Reflexion der Führungsleistung im B2B-Vertrieb durch semi-strukturierte Befragung und freie Erzählung
  • Erarbeitung mehrerer denkbarer Next Level im Vertrieb oder angrenzender Domänen wie Digitales Marketing, Partner-Vertrieb etc.

In der Theorie könnte man sich vielleicht vorstellen, wir stellen Ante mal vollständig auf den Kopf und analysieren mal alle vorhandenen objektiven und subjektiven Merkmale seiner Person, seiner Erwerbsbiographie und des beruflichen Umfeldes seit seiner Einschulung.

 

Die Daten erhalten wir erzählenderweise von ihm und aus seinem Lebenslauf

In meiner Coaching-Praxis ist das nicht umsetzbar und auch nicht zielführend.

Der Mensch ist das komplexeste System im Universum, vermute ich.

 

Ich traue mir nicht zu, es vollständig analysieren zu können.

 

Ich gehe anders vor bei Ante. Eigentlich fast immer anders bei unterschiedlichen Klienten.

 

Auf der einen Seite gibt es Fakten und auf der anderen Seite Interpretationen zu ihm und seiner Umgebung. Sein berufliches Umfeld, die Herausforderungen und Fallstricke der Domäne, möchte ich grundsätzlich verstehen. Im Anschluss interessiert mich seine persönliche Umgebung.

 

Ein Interview zu seinem beruflichen Umfeld hat Folgendes ergeben:

- Wertgesteuertes Geschäftsmodell: hochwertige individuelle und auch Standard-Softwarelösungen und Angebote, sehr hoher Service-Gedanke und viele Dienstleistungen für Big Player in der Telekommunikation und Logistik

- Ante ist Vertriebsleiter für die Region EMEA mit 5 Key-Account-Managern (3 Seniors, 2 Juniors)

- Er besitzt moderne technologische Tools (insbesondere Kunden - und Vertriebsmanagement-Systeme) und kann mit ihnen vernünftig umgehen

- Zu fast allen seiner Kunden (Einkäufer, Fachbereichsverantwortliche etc.) besitzt er gute bis sehr gute belastbare Beziehungen - der Umsatz ist ok.

 

Sein persönliches Umfeld (seine Kernkompetenzen als Manager) stellt sich nach einem weiteren Interview so dar:

- Führungskompetenz: Er tut sich schwer, seine Kompetenzen präzise in Worte zu fassen - er wirkt unsicher auf mich. Er findet keine Struktur und keinen Halt und benutzt keine Fachsprache.

- Problemlösungskompetenz: Ante formuliert klar und deutlich und erklärt anhand eines konkreten Projektes, wie er vorgeht - es besteht kein zusätzlicher Informationsbedarf von meiner Seite.

- Strategische Kompetenz: auch hier ist Ante unaufgeregt und schildert in Form von beruflichen Praxisbeispielen in Strategiemeetings aus der Logistik-Domäne - OK.

- Soziale Kompetenz: Ante ist verbindlich, empathisch und zielführend kommunikativ im Zwiegespräch sagt er und ich stelle es im "Hier-und-Jetzt" immer wieder fest.

Führungsleistung
Komponenten der Führungsleistung

 

 

Es gibt von mir eine Botschaft für Ante.

 

Es ist nur eine erste abgeleitete Hypothese:

Meine Behauptung: "Das Thema Führungskompetenz konnten Sie gerade nicht strukturieren - Sie führen Ihre Key-Account-Manager intuitiv."

 

Ante wird rot. "Da ist wohl was dran," sagt er.

 

Im nächsten Abschnitt gehen wir dieser Kompetenz bei Ante auf den Grund.

5.1.3 Erfahrungen

Leadership im Vertrieb
Führungsleistung im Vertrieb

Äußerste Sorgfalt im Umgang mit Menschen, Kunden und Mitarbeitern, ist die Devise, wenn man Führungsverantwortung besitzt - insbesondere im Premium-Vertrieb von High-Investment-Lösungen.

 

Besitzt Ante diese Sorgfalt? Welches Führungsverständnis besitzt er und wie sieht seine Führungsleistung genau aus? Diesen Fragen sind wir beide gefolgt.

 

Ist er der charismatische Führer, der mit seiner Persönlichkeit und seiner natürlichen Autorität die Vertriebsmitarbeiter zum Erfolg führt? Oder, ist er eher der Entrepreneur, der sich als angestellter Vertriebsleiter nicht in seinem natürlichen Gehege wiederfindet?

 

Wie sieht sein Führungsverständnis in seinen Worten aus?

 

In einem intensiven Tagesworkshop klopfen wir die wesentlichen Komponenten seiner Führungsleistung ab.

 

I) Kick-off: Ist-Aufnahme der aktuellen Führungsleistung im Detail:

Führungsmotivation:

- Seine Macht & sein Einfluss auf die Gestaltung der Mitarbeiterbeziehungen und auf den Vertriebsprozess

- Sein Leistungs- und Erfolgswille und der seiner Key-Account-Manager.

 

Führungsverhalten

- Seine Erfahrungen

- Seine Einstellung und seine Werte

- Sein Auftreten und sein Umgang mit den Key-Account-Managern.

 

Führungstechniken

- Werkzeuge zum Lösen der Führungsaufgaben mit den Key-Account-Managern.

 

II) Grobe Zieldefinition: Seine zukünftige Führungsleistung

 

III) Motivation: Arbeiten an der Führungsmotivation: Strategie, Ziele und Aufgaben werden definiert.

 

IV) Verhalten und Techniken: Arbeit am Führungsverhalten und Techniken lernen

- Mitarbeiterführung und Personalentwicklung.

 

Die Work-Shop-Bilanz:

 

Ante war einmal ein sehr erfolgreicher Verkäufer von Kranken- und Lebensversicherungen an Einzelpersonen. Er kann sich in einen Kunden hineinversetzen, seine emotionalen und rationalen Entscheidungsprozesse verstehen und damit flexibel und gezielt auf sein Verhalten reagieren. Er kann sich mit einem Kunden synchronisieren.

 

Er hat ein Instrumentarium an der Hand, mit dem er seinen eigenen Verkaufsprozess effizient und gezielt steuern und weiter optimieren kann.

 

Seine Key-Account-Manager besitzen unterschiedliche Professionalitätsgrade, Einstellungen und Berufserfahrungen. Bis dato hat er keinen Überblick über deren Kernkompetenzen und versucht, alle gleich zu behandeln.

 

Mit den Senior-Level-Account-Managern kommt er gut klar - mit den eher "juniorigen" gibt es häufig Probleme, da er sie -sprichwörtlich- mit einer zu langen Leine führt und nicht zielgerichtet kommuniziert. 

 

Wir sind uns einig.

Er hat eine Baustelle: Führung der Account-Manager mit wenig Berufserfahrung.

Er muss Personalentwicklung lernen - Ausbildung, Weiterbildung, Kommunikation und Kontrolle von Aufgaben und deren Finalisierung.

5.2 Zukunft

Wohin des Weges?
Zukunft

Egal, ob Sie Geschäftsführer, Vertriebsleiter oder eine andere Führungspersönlichkeit sind, Ihre Zukunft kennen Sie noch nicht.

 

Entwerfen Sie eine Vision und sprühen Sie vor Optimismus. Sehr gute Führungspersönlichkeiten arbeiten nicht unentwegt und sind keine "Workaholics". Und sie stellen ihre Autorität nicht unnötig zur Schau. Stattdessen entwerfen sie eine inspirierende Vision. Und diese Vision verbreiten sie mitreißend.

 

Geben Sie Verantwortung weiter. Mitarbeiter, die Verantwortung bekommen, sind stolz auf ihren Job. Genau diesen Stolz sollten Sie fördern.

 

Schaffen Sie Heldinnen und Helden und feuern sie an mit allem Humor und aller Kraft, die Ihnen zur Verfügung stehen. Das eigentliche Projekt hat dann untergeordnete Bedeutung.

 

Was dann wirklich zählt, ist das Vergnügen und die Freude, die alle gemeinsam erleben (Gratzon 2010).

 

Denken Sie immer daran, dass auch Ihre Mitarbeiter in einem privatem Umfeld leben, in dem die zentralen existenziellen Themen eine wichtige Rolle spielen:

Körperliche Grundbedürfnisse wie Obdach, Nahrung, Flüssigkeit und Energie sowie Familie, Anerkennung, Stimulation, Struktur und Finanzen.  

Transformation gefällig?
Quadrant der Transformationen

Es gibt ein spannendes Business-Buch, das ich an einem Tag gelesen habe: CASHFLOW Quadrant - Rich Dad Poor Dad (Kiyosaki 2021).

Zitat von R.T. Kiyosaki: Mein reicher Vater sagte stets: "Du kannst niemals richtig frei sein, ohne auch finanziell frei zu sein." Und weiterhin würde er sagen: "Freiheit mag frei sein, aber sie hat ihren Preis." Dieses Buch ist all jenen gewidmet, die bereit sind, den Preis zu bezahlen.

 

Unabhängig von Alexander, Tobias und Ante:

 

Liebe Leserin, lieber Leser, nicht nur in diesem Buch, sondern auch in meiner Coaching-Praxis weise ich meine Klienten zu passender Zeit und an geeigneter Stelle im Coaching-Prozess darauf hin, dass das Thema Finanzen "Hand-in-Hand" mit dem Thema "Next Level" geht.

 

Ich bin kein Finanzberater (mehr). Nichtsdestotrotz ist die Welt des Geldes aus holistischer/systemischer Sicht nicht vom Coaching-Prozess zu separieren.

 

Es gibt direkte "Schnittstellen" wie Gehaltssprünge oder Gehaltsverhandlungstraining, genauso wie indirekte z. B. die Vision der finanziellen Unabhängigkeit.

 

Altersversorgung und die Versorgung der Familie liegen auf einer oder mehreren Schultern - Fakt ist: Das umlageorientierte Rentenversicherungssystem in Deutschland wird in den nächsten 10 Jahren einem Stresstest unterzogen.

Die eigenen Finanzen in den Griff zu bekommen, die Versprechungen der Finanzbranche zu hinterfragen und in Zeiten von "Asset-Price-Inflation" alte Konzepte der Kapitalanlage wie Aktien/ETF & Immobilien oder neue Konzepte wie Bitcoin und Digitale Tokenisierung zu analysieren, rate ich jedem meiner Klienten.

Digitaler Wandel
Quo vadis?

Kennen Sie den Science Fiction-Horror-Film "eXistenZ" aus dem Jahr 1999 von David Cronenberg mit Jennifer Jason Leigh, Jude Law und Ian Holm?

>> In der nahen Zukunft, wie David Croneberg sie in eXistenZ zeichnet, sind die Designer interaktiver Spiele an der Macht. Spieler messen sich in einer VR-Welt, die von der realen analogen Welt kaum noch zu unterscheiden ist.

Allegra (Jennifer Jason Leigh) ist Designerin von Computerspielen. Aber sie ist nicht irgendeine Spieleentwicklerin, sie ist die beste ihrer Zunft. Ihre Meisterschaft besteht in der Schaffung Virtueller Realitäten ...<<<

 

Eine schreckliche Utopie und Dystopie.

 

Machen Sie sich ein eigenes Bild von Ihrer analogen und digitalen Welt.

 

Beruhigend kann das Buch "Die Kunst des klaren Denkens, von Rolf Dobelli" (Dobelli 2011) wirken:

Die Prognoseillusion (S. 165 - 168).

Harte Arbeit
Neue Orientierung durch harte Arbeit

Lassen Sie sich nicht täuschen - auch nicht von sich selbst.

 

"Dadurch, daß man sich nicht um das kümmert, was in der Seele eines anderen vor sich geht, wird man wohl nicht so leicht unglücklich; wer aber nicht mit aller Aufmerksamkeit den Bewegungen der eigenen Seele folgt, muß notwendig unglücklich werden." (Aurel 2017)

 

"Schweife nicht mehr ab! Denn du kommst ja doch nimmer dazu, deine eigenen Denkwürdigkeiten oder die Geschichte der alten Römer und Griechen oder die Auszüge aus anderen Schriftstellern zu lesen, die du für dein Alter zurückgelegt hast. Eile also zum Ziel, laß leere Hoffnungen fahren, und hilf dir selber, solange du es noch kannst, wenn du dich selbst ein wenig lieb hast." (Aurel 2017)

Zukunftsplanung
Einklang von Arbeit, Finanzen und Zukunft

 

Bevor Sie zum großen Wurf ausholen, sollten Sie zwei wichtige Fragen beantworten. Zum einen: Sind Sie überhaupt am richtigen Standort? Zum anderen: Befinden Sie sich im richtigen Berufsumfeld?

Das nenne ich Ihren 'Arbeitsacker'.

Wenn der auf Sicht nicht stimmt, dann bleibt wahrscheinlich vieles für Sie unerreichbar. Da können Sie sich abrackern, wie Sie wollen.

 

Passen Sie wirklich in idealerweise Weise in Ihr berufliches Umfeld?

Sie würden staunen, wie viele Menschen sich jahrelang, oftmals sogar ein Leben lang, auf dem falschen 'Acker' abmühen. (Elsässer 2020)

5.2.1 (Neu)Orientierung

Beginnen wir mit Ante.

Ante erzählte mir, dass er mit Valentina, seiner Chefin, am Freitagnachmittag mehr als 2 Stunden gesprochen hat. Sie befürwortet das Coaching und hat sich sehr gefreut, dass er sich Hilfe und Unterstützung gesucht hat. Vor allen Dingen fand sie es bemerkenswert, dass er sich ihr jetzt anvertraut hat.

Auf der anderen Seite hätte er das Problem, nicht zu wissen, wo er Führung und Personalentwicklung lernen könnte; insbesondere nicht für seine spezialisierten Key-Account-Manager.

 

Ich bot ihm zwei Wege an.

1. Weg: Wir recherchieren beide nach einem Profi bzw. nach einem Institut.

2. Weg: Ich helfe ihm weiterhin, wenn wir keinen passenden Anbieter finden.

 

Das fand er sehr gut und wir machten uns an die Arbeit.

 

Ergebnisse:

Ich habe einen Weiterbildungsanbieter gefunden, der ein kompaktes Seminar in insgesamt 7 Modulen anbietet:

- Vertriebsteams entwickeln

- Vertriebsstrategien implementieren

- Vertriebsprozesse steuern

- Effektivität und Effizienz in der Führungsarbeit

- Verhandlungssouveränität mit Top-Kunden und Einkäufern

- Verkaufstechniken

- Vertriebstools.

 

Ante dachte kurz nach und entschied sich für den 2. Weg.

Ok. Die Ergebnisse des Tages-Workshops ordneten wir kurz gemeinsam.

 

Es gibt 3 Baustellen:

1. Arbeit an seiner künftigen Führungsmotivation.

 - Strategie

 - Ziele

 - Aufgaben.

2. Arbeit an seinem zukünftigen Führungsverhalten und seinen Führungstechniken.

3. Mitarbeiterführung und Personalentwicklung.

 

Wir begannen mit dem Wichtigsten: Er beschrieb mir seine beiden juniorigen Key-Account-Manager anhand ihrer Erwerbsbiographien, Kompetenzen, Entwicklungsfelder und ihrem privaten Umfeld. Und, was er mit ihnen vor hat. Mich interessieren die Entwicklungsfelder der beiden besonders.

 

Für das nächste Treffen habe ich einen Plan erarbeitet, der seine 3 Baustellen und die Entwicklungsfelder seiner Mitarbeiter behandelt.

Anschließend setzten wir diesen um: Maßgeschneidert, Step-by-Step, in wöchentlichen Schritten, setzt Ante bedächtig einzelne mit mir zusammen abgestimmte Maßnahmen mit seinen Junior-Account-Managern um. Feedback zum Erfolg oder Mißerfolg gibt er mir unverzüglich per Mail.

 

Das Vorgehen funktioniert ganz gut, wenngleich längere Pausen zwischendurch mal entstehen, da sein Arbeitsfokus sich durch Dienstreisen und Kundengespräche verschiebt. Wir bleiben zusammen mehr als drei Monate am Ball und Ante wird immer zuversichtlicher.

 

Schauen wir uns jetzt Tobias an.

Es steht das Harmoniestreben auf der einen Seite und die Dominanz & der Ehrgeiz & das Anpacken auf der anderen Seite - soviel gesagt zu seinen Werten.

Es ist die Arbeit als Führungskraft und Koordinator von mehreren Teams mit "flüchtigen" Teammitgliedern auf der einen Seite und die eigene Mitarbeit in zwei Change-Projekten auf der anderen Seite.

 

Wir erinnern uns an die "Treppenfunktion". Tobias ist klar geworden, dass er im Laufe seines Berufslebens zu richtigen Zeit, die richtige (Soziale-) Kompetenz gelernt hat, um bestehen zu können. Das hat sich auch als Treppenfunktion in seiner Gehaltsentwicklung wiedergespiegelt.

 

Jetzt steht er vor der Fragestellung,

a) weiter die Treppe hoch, d.h. was muss ich lernen, um mit der aktuellen Situation besser umgehen zu können, oder

b) auf dem Stockwerk zu bleiben und zu versuchen, eine der beiden Rollen zu priorisieren / vielleicht sogar abgeben zu können (entweder Führungskraft oder Projektmitarbeiter ggfs. Projektleiter werden) oder

c) eine neue Treppe (Arbeitgeberwechsel) zu finden.

 

Ja, so klar hat er bisher seine Optionen noch nicht gesehen.

 

Schließlich schauen wir auf Alexander.

Bei Alexander probierte ich es ganz einfach.

Wir machten gemeinsam ein Brainstorming mit der Überschrift:

"Maßnahmen, die die Belegschaft erfreuen, sinnvoll und nützlich für das Unternehmen und für die Mitarbeiter sind, in und aus den Bereichen Personal, Finanzen und IT."

 

Wir starteten ganz nüchtern und bekamen schnell eine konkrete Liste, die u.a. "Neue SmartPhones", attraktive "Weiterbildungsmaßnahmen" im Bankenkontext zu AI, IoT, Data Science und Projektmanagement, "Beteiligungs-/Gesellschafterkonzepte" sowie "Work-/Life-Balancing durch lange Wochenenden" enthielt.

 

Auf der anderen Seite war uns klar, dass Alexander das Gespräch mit Roland suchen mußte. Hierzu führten wir ein längeres Gespräch, bis Alexander keine Einwände mehr hatte. Die Agenda dieses Gesprächs war sofort klar.

 

Die Möglichkeit, neben der Backoffice-Arbeit, wieder ins Consulting einzusteigen fand Alexander nicht gut, da er schon so lange raus war. Dies anzubieten, wäre nicht ehrlich und somit nicht sinnvoll.

5.2.2 Entscheidung

"Work in Progress"

Berufung
Entscheidung Berufung zu Next Level

"Work in Progress"

5.2.3 Action

"Work in Progress"

Ihre Zukunft
2022 ... 2024 ... 2026 .... 2030

"Work in Progress"

5.2.4 Transfer

"Work in Progress"

Kein ungelebtes Leben leben.
Werde, der Du bist - Friedrich Nietzsche

"Work in Progress"


abbildungsverzeichnis

  1. Inhaltsverzeichnis
  2. Neue Karriere - frei nach Covey 2018
  3. Dezember 2021 - Teneriffa (Spanien)
  4. Teneriffa Dezember 2021
  5. Künstliche Neuronale Netze: Beispielausprägung
  6. Künstliche Intelligenz im Vormarsch
  7. Kryptologe und Data Scientist
  8. Jedes Unternehmen wird sich digitalisieren
  9. Wohlstandsverluste
  10. Digitales Marketing ist Sales
  11. Digitale Prozesse
  12. Managementsystem
  13. Teneriffa Dezember 2021
  14. Präsenz-Coaching
  15. Versteckter Gewinn
  16. Positive Energie: Stadionbad Köln, 10 Meter-Turm
  17. Sicherheit, Unfreiheit
  18. Next Level
  19. Beispiel für einen sehr groben Coaching-Auftrag
  20. Beispiel für ein großes Ziel: Business-Coach werden
  21. Anbahnung, Systemisches Business Coaching
  22. Limbisches Persönlichkeitssystem
  23. Das Persönlichkeitsparadigma Johari-Fenster (Yalom 2010)
  24. Komponenten der Führungsleistung
  25. Führungsleistung im Vertrieb
  26. Zukunft
  27. Quadrant der Transformationen
  28. Quo vadis?
  29. Neue Orientierung durch harte Arbeit
  30. Einklang von Arbeit, Finanzen und Zukunft
  31. Entscheidung Berufung zu Next Level
  32. 2022 ... 2024 ... 2026 ... 2030
  33. Werde, der Du bist - Friedrich Nietzsche

 

quellennachweise

Anderson, Chris, The Long Tail, Nischenprodukt statt Massenmarkt – Das Geschäft der Zukunft, Deutscher Taschenbuch Verlag, 3 (2009)

 

Aurel, M., Selbstbetrachtungen, Insel Verlag, 6 (2017)

 

Buchenau, P. (Hrsg.), Walter C.: Energie und Kraft, Chefsache Erfolg – 9 Erfolgsfaktoren für Chefs von morgen, Springer Gabler, (2018) 143-165

 

Covey, S. R., Der 8. Weg - mit Effektivität zu wahrer Größe, Gabal, 11 (2018)

 

Dobelli, R., Die Kunst des klaren Denkens, Hanser, 1 (2011)

 

Dove, R., Response Agility: The language, structure, and culture of the agile enterprise, New York, (2001)

 

Elsässer, M., Dieses Buch ist bares Geld wert, FBV, 1 (2020)

 

Frey, C.B./Osborne, M.A., The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?, Working Paper, Oxford University, 1 (2013)

 

Fuhrmann, B., Stark führen, Springer Gabler, 1 (2018)

 

Gerber, M.E., The E-Myth Revisited, Harper Business, 3 (1995)

 

Gloger, B. / Rösner, D., Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Hanser, (2014)

 

Gratzon, F., The lazy way to success, jkamphausen, 4 (2010)

 

Heinrich, S., Verkaufen an Top-Entscheider – Wie Sie mit Vision Selling Gewinn bringende Geschäfte in der Chefetage abschließen, Gabler, 1 (2008)

 

ING-DiBa, Die Roboter kommen: Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt, Research Studie, (2015)

 

Kahneman, D., Thinking, Fast and Slow, Penguin Books, 1 (2011)

 

Kiyosaki, R.T., Cashflow Quadrant, FBV, 9 (2021)

 

Klußmann, Thomas und Schreiber Christoph J.F., das 24 Stundenbuch – Wie du in kürzester Zeit mehr erreichst als andere in ihrem ganzen Leben!, Gründer.de GmbH, 2 (2020)

 

Knauf, Jürgen T., Repetition – Sehen, Reflektieren, Machen, Justieren in Chefsache Erfolg, (Hrsg. Buchenau, P. 2018), Springer Gabler, (2018) 167-196

 

Neurohr, R.E., Strategien für Herausforderer, mit Caesar, Napoleon & Co. die Branchenführer herausfordern und den Wettbewerb gewinnen, Gabal, 1 (2012)

 

Petry, T., Digital Leadership, Haufe-Lexware, 2 (2019)

 

Rifkin, J., Die Null-Grenzkosten-Gesellschaft, Frankfurt/New York, (2014)

 

Schreiber, C. J. F., Digitale Dominanz mit einem Gastbeitrag von Digistore24-Gründer Sven Platte, Digital Beat GmbH, 1 ()

 

Slaghuis, B. / Rose. N., Beitrag: Von Arbeitsfreud und Arbeitsleid, Nico Rose, Besser arbeiten, Haufe, 1 (2020) 20

 

Steyrer, J., Theorien der Führung, H. Kasper, W. Mayrhofer (Hrsg.), 2 (1996)

 

Thelen, F., Schorn, M., 10xDNA – Das Mindset der Zukunft, Frank Thelen, 1 (2020)

 

Thesmann, S. und Burkard, W., Wirtschaftsinformatik für Dummies, Wiley-VCH Verlag GmbH, 1 (2016)

 

Yalom, Irvin D., Der Panama-Hut, BTB Verlag, 12 (2010)

 

ZEW, Übertragung der Studie von Frey/Osborne (2013) auf Deutschland, Kurzexpertise Nr. 57 des Zentrums für europäische Wirtschaftsforschung, Mannheim, (2015)

 

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"Work in Progress"